Ryhtiliike rekrytointiprosesseihin!

Mikä on oikea tapa tehdä rekrytointeja? 

Kysymykseen saa yhtä monta vastausta kuin on vastaajia. On niitä, jotka vannovat ”vapaaseen kasvatukseen” eli jokainen esimies saa rekrytoida siten kuin parhaaksi näkee, eikä mitään prosesseja tarvita. Itse asiassa heidän mielestään prosessit ovat vain haitaksi ja kahlitsevat yksilön vapaata ajattelua. 

Sitten on niitä, jotka ovat ”yhden asian miehiä tai naisia”, eli pidetään kerrallaan yksi asia mielessä, esim. ”hyvä tyyppi”, ja taustalla, kokemuksella tai esimiehen johtamistavalla tai organisaatiokulttuurilla ei ole niin väliä. 

Kolmas kategoria on tiukka prosessin mukainen eteneminen, jolloin kaikkia hakijoita kohdellaan tasapuolisesti ja tiukan objektiivisesti, eikä tuttavan tuttavaa rekrytoida prosessin ohi koskaan. Rekrytointiprosessiin sisältyy useamman tiimin tai esimiehen haastattelu, suurin määrä haastattelukierroksia, joihin olen urallani törmännyt, on ollut yhdeksän haastattelukierrosta. Rekrytointiprosessiin voi sisältyä myös soveltuvuusarviointi ja referenssien tarkistus ja mahdollisesti substanssiosaamista kartoittavia tehtäviä. 

Yhtä ainoaa oikeaa tapaa rekrytoida ei ole olemassa. Rekrytointiprosessin kuuluukin elää jossain määrin organisaation ja tehtävän mukaan. Kesäsijaisen rekrytointiprosessi voi hyvin olla niukempi kuin vakituiseen tehtävään palkattavan esimiehen. Toisaalta myös viiden työntekijän asiantuntijaorganisaation rekrytointiprosessi on erinäköinen kuin kymmenentuhatta työntekijää työllistävän matriisiorganisaation työntekijän. 

Yhteinen nimittäjä näille eri organisaatioille ja eri tehtävätyypeille ja onnistuneille rekrytoinneille on kuitenkin se, että rekrytoija tietää mitä tekee!

Erään organisaation HR-johtaja, kutsutaan häntä Sariksi, kertoi seuraavaa: "Olin ollut organisaatiossa vuoden töissä, kun aloin ihmetellä virherekrytointien korkeaa osuutta. Meillä oli 300 kovan luokan asiantuntijaa töissä ja esimiehet olivat oman alansa huippuosaajia, ja silti rekrytointien osuvuus oli kovin epätasalaatuista. Rahaa paloi uusintarekrytointeihin ja projektit viivästyivät henkilövajausten vuoksi.

Aloin selvittää rekrytointiprosessin kulkua ja havaitsin, että jokainen esimies rekrytoi omilla parhaaksi katsomillaan tavoilla. Paperilla rekrytointiprosessi näytti tosi hyvältä, meillä oli käytössä vähintään kaksi haastattelukierrosta, henkilöarviointi, todistusten ja referenssien tarkistus. Käytäntö olikin sitten jotain aivan muuta, sillä tätä prosessia noudatettiin hyvin vaihtelevasti. Jos oltiin rekrytoimassa jostain kautta tuttua henkilöä, jätettiin prosessin osia väliin. Kiire oli myös yksi tekijä, joka vaikutti merkittävästi prosessin noudattamiseen. Esimies halusi tehdä nopeasti päätöksen, että hakija ei karkaa muualle.

Päätin, että tähän täytyy saada muutos aikaiseksi, koska suurin osa lyhyeksi jääneistä työsuhteista osui juuri niihin rekrytointeihin, jotka oli tehty joka kerran vähän eri tavoilla. 

Päivitimme johtoryhmässä rekrytointiprosessin ajan tasalle ja sovimme, että kaikki sitoutuvat noudattamaan sitä. Yhtään poikkeusta ei enää sallita. Kaksi vuotta siinä meni, että sain kaikki esimiehet lopulta noudattamaan tätä prosessia, johon kuului kaksi haastattelua, siinä välissä henkilöarviointi ja lopussa vähintään kaksi referenssitiedustelua sekä todistusten tarkistus. Tämä viimeksi mainittu oli ollut pakko ottaa mukaan esille nousseiden epäselvyyksien takia. Onnistuimme saamaan rekrytointien osuvuuden todella isosti paremmalle tolalle. Epäonnistuneita rekrytointeja ei viimeisen vuoden aikana ole tullut lainkaan, vaikka olemme palkanneet aika paljon uusia henkilöitä. Olemme uskaltaneet myös olla rekrytoimatta epäsopivia henkilöitä, koska heidän tunnistamisensa on prosessin myötä tullut paljon helpommaksi. Tämän muutoksen läpivieminen ei ollut helppoa, sillä esimiehiä piti muistuttaa todella monta kertaa ja ilmoittaa jopa, että tämä rekrytointi ei etene, ennen kuin prosessin joka vaiheesta on merkintä järjestelmässä. Mutta se vaiva kannatti nähdä." 

Tiedän, että Sarin kaltaisessa tilanteessa on monta HR-johtajaa, mutta ryhtiliikettä ei ole saatu tehtyä, vaikkapa siksi, että osa johtoryhmään kuuluvista ei halua muuttaa omia tapojaan. Onhan helpompi välillä vähän oikoa, erityisesti kun tiedetään että "hyvät tyypit" ovat haluttuja muuallekin.

Tässä on kuitenkin hyvä pitää mielessä myös laaja kansainvälisellä tasolla tehty selvitys, johon osallistui yli 6000 rekrytoivaa esimiestä ja HR-ammattilaista eri maista ja organisaatioista (CareerBuilder, 2013). Selvityksen mukaan yleisimmät syyt rekrytointien epäonnistumiseen olivat

• kiire
• vaikeus seuloa ja tunnistaa hakijoista ominaisuuksia, joita hakivat
• työn vaatimusten ja valintakriteerien yhteensopimattomuus 
• hakijan sopimattomuus yrityskulttuuriin.

Työskentelen rekrytointeja tukevien henkilövalintamenetelmien, arkikielellä soveltuvuustesteissä käytettävien menetelmien parissa. Olen myös ollut rakentamassa useamman organisaation rekrytointiprosessia ja on ollut hienoa huomata HR-ammattilaisten keskuudessa, että tietoisuus määritellyn rekrytointiprosessin hyödyistä on kasvanut merkittävästi ja samalla rekrytointien taso on noussut. 

Kunnon ryhtiliike rekrytointiprosessiin tarkoittaa myös rekrytointien onnistumisasteen merkittävää nousua! Ja tämä säästää turhia kustannuksia, säästöt voivat olla kymmeniätuhansia- jopa satoja tuhansia euroja. Puhumattakaan siitä arvosta, jonka oikeat ihmiset oikeilla paikoilla organisaatiolle pystyvät tuomaan!

Tunnistatko sinä tarpeen ryhtiliikkeelle? Jos vastaus on myönteinen, niin onneksi olkoon, olet ottanut ensimmäisen askeleen kohti parempia rekrytointeja!