perjantai 24. helmikuuta 2017

Kumpi on tärkeämpää - oppiminen vai osaaminen?

Sosiaalisessa mediassa on viime aikoina ainakin muutamaan otteeseen tullut vastaan keskustelu, jossa keskustellaan siitä, pitääkö rekrytoinnissa kiinnittää huomiota osaamiseen vai oppimiskykyyn. Harva asia tässä maailmassa on niin mustavalkoinen, että siitä voisi sanoa vain toisen olevan tärkeä. Tehtävästä riippuen tarvitaan molempia, mutta on myös tehtäviä, joissa vain jälkimmäinen ratkaisee.


Maailma muuttuu tällä hetkellä sellaisella vauhdilla, ettemme itsekään oikein kykene tajuamaan sitä. Millainen tämä maailma, jossa elämme on kymmenen vuoden päästä? Millaista osaamista silloin tarvitaan? Millaisille työntekijöille on silloin kysyntää? Ylen uutisessakin opinto-ohjaaja toteaa, että 

"Me emme voi etukäteen tietää mikä on merkityksellistä osaamista. Sellainenkin osaaminen, jota me emme osaa nyt arvostaa, voikin olla globaalissa mittakaavassa merkityksellistä.”


Osaamisen merkitystä en halua vähätellä. Koulutuksen hankkimisesta ja erilaisen - todennäköisesti monipuolisenkin - työkokemuksen hankkimisesta on ilman muuta hyötyä. Ongelmana näen, että tällä hetkellä työpaikkailmoituksissa kovin usein haetaan tietyllä koulutustaustalla ja tietyllä kokemuksella varustettuja, ehkä jopa tietyltä toimialalta, tulevia hakijoita. Myös rekrytoijat painottavat kokemusta ja niin sanottua track recordia enemmän kuin oikeaa asennetta ja kykyä omaksua uutta.


Miksi oppiminen on tärkeää?


Maailma ja työelämä muuttuu nyt vauhdikkaammin kuin koskaan. Väitän, ettet pysty edes oman yrityksesi kohdalla tarkalleen sanomaan, millaista osaamista liiketoimintasi edellyttää työntekijöiltä tulevina vuosina. Toki, tiettyjen perusasioiden voidaan olettaa pysyvän samoina - kuten hyvät vuorovaikutustaidot ovat tärkeät varmasti jatkossakin - mutta millaista teknologiaa työn suorittamiseen tarvitaan, millaisia hienomotorisia taitoja ehkä tarvitaan, tai millaista ajattelua tarvitaan.

Erään ict-yrityksen rekrytoinnista vastaavan henkilön kanssa kävin keskustelua siitä, millaisia virherekrytointeja heillä on tunnistettu. Sivuhuomautuksena tässä todettakoon, että virherekrytointeja tulee toki ajatella laajemmin kuin vain koeaikapurkuina. Mikäli työntekijä lähtee yrityksestä kahden vuoden kuluessa, voidaan katsoa että hän on virherekrytointi. Virherekrytoinniksi voidaan katsoa myös tapaukset, joissa työntekijä tai hänen osaamisensa ei olekaan aivan sitä, mitä haettiin. Nämä tyypillisesti jäävät yritykseen ja heille yritetään löytää sopivia tehtäviä.

Rekrytointipäällikkö tunnisti, että heille rekrytoitujen joukossa oli muutamia henkilöitä, joiden osaaminen ei ollutkaan aivan sillä tasolla kuin oli oletettu. Tämä ei tyypillisesti heidän organisaatiossaan muodostunut ongelmaksi, jos henkilö oli nopea oppimaan ja omaksumaan uutta. Mutta jos henkilö osaamispuutteidensa lisäksi ei kyennyt ottamaan uusia teknologioita haltuun nopeasti, alkoi tilanne muodostua ongelmalliseksi yrityksen näkökulmasta.


Oppiminen voi ratkaista menestyksen


Uusien asioiden omaksumisella ei välttämättä ole merkitystä kaikilla toimialoilla tai kaikissa yrityksissä. Nopea oppiminen niin yksilön kuin organisaation näkökulmasta tuo kuitenkin ketteryyttä, joka tietyissä tilanteissa voi ratkaista yrityksen menestymisen.

Vaikutusta on myös sillä, miten organisaation toiminta on rakennettu ja millaisia työsuhteet tyypillisesti ovat. Toimialoilla, joissa vaihtuvuus on suurta ja uusia työntekijöitä koulutetaan jatkuvasti tehtäviinsä, taito omaksua uusia asioita on tärkeä. Samoin toimialoilla, joissa työntekijöiden työsuhteet ovat pidempiä, mutta työn sisältö, esimerkiksi projektit tai asiakkuudet, vaihtuvat nopeaan. Mitä nopeammin työntekijä oppii uuden työtehtävänsä, sitä nopeammin hän alkaa tehdä tuottavaa työtä.


Miten oppimiskykyä mitataan?


Oppimis- ja omaksumiskyvyn tarkistaminen aiheuttaa kuitenkin päänvaivaa monelle. Miten selvittää sitä luotettavasti? Toki erilaisilla kysymyksillä voidaan selvittää sitä, miten henkilö on aiemmin omaksunut uusia tehtäviä ja toimialoja. Kysymyksin voidaan selvittää myös kiinnostusta oppimiseen. Luotettavasti ja objektiivisesti oppimiskykyä voidaan selvittää myös kognitiivisin testein.

Kognitiiviset testit selvittävät samalla myös muun muassa sitä, miten hyvin hakija hahmottaa kokonaisuuksia, millaisella vaikeustasolla olevia ongelmatilanteita henkilö pystyy ratkomaan oikein ja milloin päättelyssä alkaa tulla virheitä siitä johtuen, että tehtävänasettelu on liian vaikea, sekä miten helppoa hänelle on löytää uusia ratkaisumalleja tilanteissa, joissa ei ole valmista tai vanhaa mallia olemassa.


Uskon, että tulevaisuudessa oppiminen nousee entistä tärkeämpään rooliin. Koska emme tarkkaan pysty ennakoimaan tulevaisuutta ja tarvittavaa osaamista, on kyky muuntua nopeasti tilanteen vaatimusten mukaan yhä tärkeämpi. Huolehtimalla omasta osaamisestasi ja sen jatkuvasta kehittämisestä nyt ja huomenna, olet varmasti paremmin mukana muutoksen kelkassa riippumatta siitä, kuinka hyvä oppimis- ja omaksumiskykysi on. 



*************************************************
Mikäli haluat kuulla tarkemmin, miten oppimiskyvyn
selvittäminen rekrytoinnissa onnistuu luotettavasti,
kerron mielelläni lisää: ulla.vilkman (@) mastersuomi.fi
tai 040 515 8625


*

maanantai 9. tammikuuta 2017

Miten ostaa henkilöstön kehittämistä fiksusti?

Juttelin valmentajan kanssa, joka työskentelee asiakkailla eri henkilöstöryhmien kanssa. Hänen kokemuksena on, että yritykset harvoin ostavat samaa valmentajaa tai valmennusyritystä johtoryhmälle, esimiehille ja suorittavaa työtä tekeville, esimerkiksi asiakaspalvelutehtävissä toimiville. Ainoastaan sellaiset asiakkaat, jotka tunsivat juttukaverini hyvin, olivat uskaltaneet ostaa saman tyypin valmentamaan eri tasoille.

Tämä ilmiö näkyy monessakin asiassa, kun sitä pysähtyy tarkastelemaan. Ehkä toisaalta on niin, että johtoryhmätasolle edellytetään pidempää kokemusta ja kykyä ymmärtää millaisten paineiden alla johtajat työskentelevät. Suorittavaan työhön valittavan valmentajan taas melko usein ratkaisee hinta. Haluan kuitenkin nostaa esille kysymyksen siitä, päteekö tämä kaikkiin asioihin. Otetaan esimerkkinä yhteistyö, vuorovaikutus ja tehokas yhteistyö. Samat lainalaisuudet pätevät hyvään tiimityöhön, onpa kyse asiakaspalvelutiimistä, projektitiimistä tai johtoryhmästä.

Olen käynyt keskustelua useammankin tahon kanssa siitä, miten organisaatioon ei haluta tiettyä työkalua tai viitekehystä syventämään ymmärrystä vuorovaikutuksesta ja ihmisten erilaisuudesta, koska ”jokaisella valmentajalla on vähän omat työkalunsa ja he haluavat käyttää niitä”. Ostetaan siis mieluummin tietty organisaatio tai henkilö tekemään valmennusta, kuin ne tulokset, joita saman viitekehyksen systemaattisella käyttämisellä voidaan saavuttaa.

Myönnän, minulla on tässä oma lehmä ojassa sikäli, että edustan itse yritystä, jossa tällaisia työkaluja kehitetään, mutta se ei ole ainoa syy siihen, miksi haluaisin asiakkaiden ostavan fiksummin. Minua motivoi ja innostaa työssäni halu auttaa ihmisiä tulemaan paremmaksi työssään, esimiehiä paremmiksi ihmisten johtamisessa ja organisaatioita menestymään paremmin. Olen nähnyt todisteita siitä, miten hyvin yhden työkalun avulla koko organisaatio puhuu samaa kieltä, ja tapahtuu todellista oppimista ja kehittymistä. Olen myös keskustellut useiden organisaatioiden edustajien kanssa, joilla on jokin typologia eli persoonallisuustyökalu käytössään, jotka näkevät saman työkalun käyttämisen hyödyt.

Sama viitekehys eli työkalu voi olla käytössä kahdella tapaa:

  1. Organisaatio ostaa työkalun omaan käyttöönsä, jolloin organisaatiosta tyypillisesti koulutetaan sopiva määrä henkilöitä sen käyttäjiksi tai organisaatio käyttää kyseiseen työkaluun sertifioituja ulkopuolisia valmentajia henkilöstön kouluttamisessa. 
  2. Organisaatio ostaa valmennukset valmennusyritykseltä tai useammalta yritykseltä, joissa käytössä sama työkalu. 



Miksi tämä sitten on fiksua? Siksi, että sama työkalu

  • parantaa työntekijöiden ja johtajien itsetuntemusta 
  • antaa palautetta siitä, miten ympäristö näkee minut ja toimintatapani 
  • antaa yhteisen kielen puhua ihmisten erilaisuudesta kaikilla organisaatiotasoilla 
  • antaa eri tilanteisiin sovellettavaa tietoa, kuten yhteistyön, vuorovaikutustaitojen, esimiesosaamisen ja asiakaspalveluosaamisen kehittämiseen 
  • nopeuttaa oppimista, kun joka koulutuksessa ei tarvitse erikseen käyttää aikaa mallin omaksumiseen 



Käytännössä henkilöstön kehittäminen on tällöin

  • vaikuttavampaa, koska oppiminen ei tapahdu koulutuksissa vaan sen jälkeen ja opittavaa asiaa tarkastellaan uudelleen ja uudelleen eri kanteilta 


  • kustannustehokkaampaa, koska samoja tuloksia voidaan hyödyntää useammassa valmennuksessa, esimerkiksi yksilön kehittämisen ja tiimityön kehittämisen näkökulmasta 



Ei ole myöskään yhdentekevää, millaisia työkaluja käytetään. Valitsemalla huolellisesti hyvä ja laadukas työkalu organisaation kehittämisen lähtökohdaksi, varmistat, että tulokset ovat totuudenmukaisia, henkilöitä kunnoittavia ja kannustavia.


PS. Seuraavassa kirjoituksessa avaan hieman sitä, miksi viitekehyksen (kuten typologia) hyödyntäminen osana valmennusta on hyödyllistä ja miksi tulokset ovat merkittävästi parempia.


tiistai 27. joulukuuta 2016

Haluaisitko tiimillesi voittavia tapoja?

Voittavien tapojen omaksuminen tiimille vie hieman aikaa,
mutta se kannattaa, jos haluat rakentaa voittavan tiimin.
Kirjoitin tavoista ja niiden anatomiasta toiseen blogiin. Ajattelin jatkaa tätä ajatusta työelämän puolelle. Usein pyrimme kehittämään itseämme, parantamaan omia huonoja tapojamme. Tai sitten vain tyydymme ajattelemaan, että voisinhan tehdä asioita fiksumminkin, mutta kiireessä päädymme tekemään asiat kuitenkin samoin kuin aina ennenkin.

Toki asioita on tärkeää miettiä yksilön näkökulmasta, mutta jos haluamme parantaa työyhteisömme ja tiimimme toimintaa, voisimme lähteä myös yhteisestä parantamisesta liikkeelle ja sitten vasta miettiä, mitä se tarkoittaa omalla kohdalla.

Tavat ohjaavat toimintaamme. Kun jostakin asiasta muodostuu tapa, teemme sen automaatilla, eikä meidän tarvitse käyttää juurikaan aivokapasiteettiä tai energiaa asian tekemiseen, koska se tulee pitkälti selkärangasta. Toisaalta se juuri tekee tavoista vaarallisia. Koska tapa saa meidät helposti ja nopeasti suoriutumaan asioista, emme juurikaan kyseenalaista niitä ja niiden hyödyllisyyttä.

Myös tiimille muodostuu tapoja. Se on osa kulttuuria. Monet tavoista ovat kirjoittamattomia sääntöjä tyyliin "näin on toimittu aina ennenkin". Myös esimiehen oma esimerkki muokkaa tiimin käyttäytymistä: esimerkiksi sähköpostittelu iltaisin tai myöhässä alkavat palaverit muodostuvat helposti tiimin tavaksi. Huonoa tapaa siedetään, koska siihen on totuttu, ei ehkä jakseta nostaa asiaa esille tai tiedostetaan huono tapa ongelmaksi, mutta ei todenteolla yritetä puuttua siihen.

Työyhteisössä käytetään melko vähän aikaa siihen, että pyrittäisiin kehittämään käyttäytymistä ja tapoja suuntaan, jotka edistäisivät työn tehokkuutta ja kuormittaisivat ihmisiä vähemmän. Ennemmän pitäisi käyttää aikaa pohdintaan, miten tehdä asioita fiksummin. Harmillisen monessa paikassa pyritään juoksemaan yhä kovempaa. Enemmän tuloksia ja parempaa kilpailukykyä tavoitellaan jopa pidentämällä työaikaa sen sijaan, että mietittäisiin, mitä ja miten tehdään.

Valitettavasti työn ja tapojen kehittäminen osuu priorisointitaulukossa osaan tärkeät ja ei-kiireelliset ja niinpä tärkeät ja kiireelliset tietenkin ajavat ohi, mutta usein myös ei-tärkeät ja kiireelliset. Sille ei siis tahdo löytyä aikaa ellei sitä tunnisteta tärkeäksi asiaksi. Tiedossa on myös tapauksia, että suunnitteluun ja keskusteluunkin käytetään aikaa, mutta sovitut asiat jäävät tekemättä, koska seurantaa ei tehdä. Arkiset asiat ajavat ohi, eikä tapojen kehittämiseen ja kehittymiseen ehditä kiinnittää aikaa. Tapojen muuttaminen kun on siitä harmillinen prosessi, että se ei tapahdu yhdellä päätöksellä kokouksessa, vaan uutta tapaa on harjoiteltava sinnikkäästi. Tästä lisää tuossa toisessa bloggauksessani.

Hyvänä esimerkkinä tästä lienee kokous- ja palaverikäytännöt. Työlämän kipukohtana tuntuu jo useita vuosia olleen huonot ja tehottomat palaverit. Puutetta ei ole ollut vinkkilistoista, miten korjata huonoja kokouksia. Kyse ei ole tiedon puutteesta, vaan haluttomuudesta tai kyvyttömyydestä muuttaa huonoja tapoja. Yhteisellä sopimuksella ja niistä kiinni pitämällä on mahdollista saada muutosta aikaan.

Tapojen muokkaaminen


Mitä jos uuden vuoden kunniaksi päättäisit lähteä muokkamaan oman tiimisi tapoja? Tavoitteena on tiedostaa ja tunnistaa huonot tavat sekä lähteä pohtimaan, mitä niille voisi tehdä. Seuraavassa vinkkejä sinulle ja tiimillesi, miten voitte lähteä parantamaan yhteisiä tapoja luodaksenne enemmän ja parempia onnistumisen mahdollisuuksia.


  1. Miettikää, millaisia tapoja teillä tiiminä on.
  2. Onko teillä voittavia tapoja eli tapoja, jotka auttavat onnistumaan ja menestymään?
  3. Mitkä tavat heikentävät, hidastavat tai haittaavat yhteistyötä?
  4. Miten huonot tavat vaikuttavat toimintaan, tuloksiin, yhteishenkeen?
  5. Millaisilla paremmilla tavoilla huonoja tapoja voisi korvata? Keksikää useita vaihtoehtoisia tapoja ja kokeilkaa, mikä toimii parhaiten.
  6. Kuinka kauan päätätte harjoitella uutta tapaa? 
  7. Mitä teette, jos huomaatte lipsuvanne uudesta, sovitusta toimintatavasta? Miten teette tarvittaessa ryhtiliikkeen? Sovitaanko lipsumisesta jotakin rangaistukseksi? 
  8. Miten mittaatte onnistumista ja miten palkitsette siitä itseänne? 

Jari Sarasvuo sanoi eräässä valmennuksessa, että voittamisessa ja tulosten tuplaamisessa ei ole kyse siitä, että teet asioita paremmin vaan siitä, että työstät parempia tapoja.

"We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit."
- Aristotle

Voisiko tämä olla startti sinun tiimisi uuteen vuoteen?